چهار روش برای فکر کردن مثل یک رئیس و افزایش تأثیرگذاری مهندسین staff+

اگر شما یک مهندس در سطح Staff+ هستید، احتمالاً به "تأثیر" خود بر سازمان فکر کرده‌اید. شاید فکر کردن مثل یک رئیس کلید اصلی این کار باشد.

در طول سال‌ها، نقش افرادی که به عنوان مشارکت‌کننده‌های فردی شناخته می‌شوند، تکامل پیدا کرده. حالا این افراد تنها با تغییرات سریع در دنیای فناوری دست و پنجه نرم نمی‌کنند؛ بلکه باید روش کار خود را طوری تغییر دهند که با اهداف تجاری هماهنگ باشد.
ممکن است بسیاری از مشارکت‌کننده‌های فردی، با مهارت فکر کردن مثل یک مدیر، بلافاصله ارتباط برقرار نکنند. اما پذیرش این طرز فکر به شما در هماهنگ کردن کار خود با اهداف تجاری، قدرت می‌دهد و باعث افزایش تأثیر و نفوذ شما می‌شود. این تغییر دیدگاه، نه تنها امکان تأثیر بیشتری روی تیم‌ها و روابط با مشتریان را برای مهندسان staff+ فراهم می‌کند، بلکه فرصت هدایت سفر حرفه‌ای خود را نیز در اختیارشان می‌گذارد.
یادگیری و استفاده از ذهنیت تجاری شاید زمان بر باشد، اما در نهایت به شما کمک می‌کند به عنوان یک رهبر متفاوت در تیم خود شناخته شوید.

۱. تعادل در کارهای پیچیده

در انجام پروژه‌ها معمولاً نیاز به تقسیم کارهای پیچیده به اجزای کوچکتر است تا در یک چهارچوب زمانی مشخص به نتیجه معینی دست پیدا کنیم. متأسفانه، با وجود برآورد‌ها، معمولاً وظایف بیشتر از چیزی که پیش‌بینی شده، زمان بر هستند. عدم مدیریت این نوسانات پروژه می‌تواند منجر به بروز مشکلاتی شود، از جمله تأخیرهای بیشتر، هزینه‌های اضافی و تنش بین اعضای تیم و سایر کارکنان.
برآورد نادرست زمان‌بندی پروژه‌ها، معمولاً ناشی از دست کم گرفتن پیچیدگی کارها است. مهندسان ممکن است به سرعت تحت فشار قرار گیرند تا محصولی با کیفیت بالا تحویل بدهند. رهبران فنی موفق باید راه‌حل‌های مهندسی را با بودجه‌، زمان‌بندی و رویکرد استراتژیک کلی متعادل کنند تا به بالاترین سطح ارزش در کار دست پیدا کنند. برای اتخاذ یک رویکرد استراتژیک، رهبران فنی باید از دیدگاه کل‌نگر به پروژه نگاه کنند. این معمولاً نیاز به در نظر گرفتن جنبه‌های فنی، تیمی و مالی پروژه دارد و ممکن است شامل موارد زیر باشد:

•  اتخاذ رویکرد متفاوت برای سایر بخش‌های حیاتی پروژه. این عمل می‌تواند با اولویت‌بندی و حل مشکلات یا بخش‌هایی که به خوبی درمورد آن فکر نشده یا کمتر مورد توجه قرار گرفته، اصطکاک تیم را کاهش دهد.
•  تعیین حداقل محصول قابل عرضه با کمترین هزینه (MVP) برای هر درخواست، به تیم‌ها این امکان را می‌دهد که ارزش مورد نظر را ارائه داده و در صورت لزوم به بخش‌های مهم‌تر مهندسی بپردازند.
• همکاری با مشتریان برای بررسی لیست اولویت‌ها و شناسایی وظایف حیاتی نسبت به وظایفی که اولویت کمتری دارند. به طور خلاصه شما با هم تعیین می‌کنید که چه مواردی برای انجام حیاتی هستند.

•  برقراری ارتباط با مدیران پروژه یا مدیران امور مشتریان برای ترغیب به برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی سالم‌تر و با هدف‌گذاری بهتر.
  این تغییر در نگرش، بلافاصله مهارت‌های رهبری و استراتژیک شما را متمایز می‌کند، و تأثیرگذاری بر شیوه‌های سالم بودجه‌بندی، کاهش اصطکاک تیم، ارائه ارزش با کیفیت بالاتر به مشتریان و تشویق همکاری بیشتر بین مهندسین و ذینفعان داخلی را به همراه دارد.

   

۲. مشکل تلاش در مقابل ارزش

«ولتر: اجازه ندهید کامل بودن، دشمنِ خوب بودن باشد»
میزان تلاشی که برای ارائه‌ی ارزش صرف می‌شود، مفهومی است که اغلب از سوی مهندسان نادیده گرفته می‌شود و عمدتاً بخش‌هایی از کسب‌وکار که مستقیماً با مشتری در ارتباط هستند، مورد توجه است. ضروری است که بودجه‌ی پروژه‌ها به‌صورت بهینه مدیریت شود، از فرسودگی تیم جلوگیری گردد و بهره‌وری حفظ شود، در حالی که باید از گرفتار شدن در دام پیچیده‌سازی بیش از حد نیز پرهیز کرد. در مسیر یافتن راه‌حل‌هایی کارآمد و بهینه، گاهی زمان زیادی صرف بهینه‌سازی ویژگی‌هایی می‌شود که صرفاً نیازهای مشتری را برآورده می‌سازند. این تلاش برای رسیدن به رویکردی کاملاً بهینه می‌تواند منجر به اتلاف زمان‌های ارزشمند شود و در نهایت نتواند ارزش قابل توجهی برای مشتریان ایجاد کند. مفهوم «به اندازه‌ی کافی خوب» به‌معنای رضایت به کیفیت پایین‌تر نیست، بلکه تلاشی است برای یافتن تعادل میان کیفیت و بهره‌وری.
«کامل و پرفکت» نیز مفهومی ذهنی است و در بسیاری از موارد، هدفی غیرضروری محسوب می‌شود؛ به‌ویژه زمانی که بودجه‌ها محدود هستند. در چنین شرایطی، «به اندازه‌ی کافی خوب» تقریباً همواره کفایت می‌کند. به‌جای تمرکز بر دستیابی به کمال، رویکرد مؤثرتر این است که در گام نخست بر ارائه‌ی یک محصول با حداقل ویژگی‌های لازم (MVP) تمرکز شود. پس از تحقق این هدف، می‌توان به‌صورت هدفمند و استراتژیک، محصول را بهبود بخشید تا نتایج قوی‌تر و مؤثرتری به دست آید.

۳. مدیریت زمان و فراتر رفتن از انتظارات

«رون کافمن: برآورده کردن انتظارات خوب است اما فراتر رفتن از انتظارات بهتر است»
هرچند برآورده کردن انتظارات ضروری است، اما مهندسان می‌توانند با فراتر رفتن از انتظارات تأثیرگذار باشند. یک رویکرد پیشگیرانه در پروژه می‌تواند منجر به ددلاین‌های دقیق، بودجه‌های مناسب و رضایت مشتری شود.
به عنوان یک رهبر فنی یا مشارکت کننده فردی، می‌توانید یک قدم به عقب بردارید و با ارزیابی راه‌حل‌های ممکن برای چالش‌های پروژه، فراتر از انتظارات ظاهر شوید. . این راه‌حل‌ها نیازی به داشتن نوآوری‌های بنیادین ندارند؛ کافی است که به‌صورت مؤثر مشکلی را برطرف کنند. به‌عنوان مثال، پیشنهاد یک روش کارآمدتر برای پیاده‌سازی یک قابلیت، یا ارائه راه‌حلی مقرون‌به‌صرفه برای حل یک مسأله فنی، می‌تواند از جمله این اقدامات باشد. اگر این راه‌حل‌ها بتوانند همان ارزش مورد نظر را با صرف زمان و تلاش کمتر فراهم آورند، نشان‌دهنده تأثیرگذاری شما خواهد بود. استمرار در فراتر رفتن از انتظارات، اعتماد و اعتبار حرفه‌ای شما را افزایش داده و در نتیجه، زمینه‌ساز برخورداری از استقلال بیشتر در پروژه‌های آینده خواهد شد.

۴. یاد بگیرید که گاهی از محدوده مسؤولیت‌ها فراتر بروید

مشارکت در جنبه‌هایی از یک پروژه یا ویژگی‌هایی که در حوزه تخصص شما نیست می‌تواند ارزش، تأثیر و همبستگی تیمی بیشتری به همراه داشته باشد.
مفهوم «خارج شدن از حیطه مسؤولیت‌ها» می تواند در جلسه سالانه شرکت ها مورد بررسی قرار گیرد. این مفهوم کلی، در واقع افراد را ترغیب می‌کند تا فراتر از حیطه‌ی مسؤولیت‌های تعریف‌شده‌ی خود عمل کرده و در بخش‌هایی از پروژه که امکان ایجاد ارزش افزوده وجود دارد، مشارکت مؤثر داشته باشند. برای مثال، یک مهندس فرانت‌اند می‌تواند با همکاری با تیم تجربه کاربری (UX) یا طراحان رابط کاربری (UI)، به گونه‌ای در فرآیند طراحی مشارکت کند که اجرای فنی در مراحل بعدی پروژه ساده‌تر و روان‌تر انجام شود. در ابتدا ممکن است نسبت به این رویکرد تردید داشته باشیم و از میزان اثربخشی‌اش اطمینان نداشته باشیم. شاید به نظر برسد که چنین مداخله‌ای ممکن است باعث ایجاد نارضایتی یا محدود شدن استقلال سایر اعضای تیم شود. اما پس از تجربه‌ی عملی آن، دیدگاه ها نسبت به این اصل تغییر پیدا می کند. اگر این مشارکت‌ها با نیت کمک، احترام متقابل و در راستای بهبود کلی پروژه صورت گیرند، می‌توانند به ارتقای همکاری بین تیم‌ها و بهبود نتایج نهایی منجر شوند.
احترام متقابل نسبت به نقش‌ها و مسؤولیت‌های سایر اعضای تیم، برای ایجاد همکاری سالم و مؤثر ضروری است. در عین حال، فراهم ساختن فضای مشارکت برای اعضای تیم با تجربیات و پیش‌زمینه‌های متفاوت، به‌گونه‌ای که بتوانند ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند، بینش‌های متنوع ارائه دهند و حتی در تحویل پروژه‌ها نقش‌آفرین باشند، می‌تواند اثربخشی تیم را به‌طور چشمگیری افزایش دهد.
این رویکرد موجب کاهش تمرکز و انحصار اطلاعات در بخش‌های خاصی از تیم شده و در عوض، روحیه‌ی اتحاد، یادگیری مستمر و هدف‌مندی مشترک را در میان اعضا تقویت می‌کند.
ایجاد اعتماد و حمایت از مفاهیمی مانند «خارج شدن از حیطه مسؤولیت‌ها»، نیازمند زمان و تشویق است. اما با کاربرد صحیح، می‌تواند نتایج ارزشمندی به همراه داشته باشد. زمانی که اعضای تیم در بحث‌های گردهمایی و چند رشته‌ای احساس اعتماد به نفس داشته باشند، توانایی آن‌ها در شناسایی خطرات مربوط به بودجه، تحویل و دستیابی به نتایج موفقیت‌آمیز بیشتر می‌شود.

سخن نهایی

رهبری کسب‌وکار و رهبری فنی شباهت‌های زیادی دارند. هرچه این دو واحد بیشتر با هم همکاری کنند و موانع بین آنها برداشته شود، می‌توانند ارزش‌های بیشتری ارائه دهند. مهندسان Staff+ باید به این موضوع که تصمیمات مهندسی آن‌ها چگونه بر جنبه‌های تجاری یک پروژه یا محصول تأثیر می‌گذارد به‌طور جدی توجه کنند. این امر شامل ملاحظات بودجه، پایبندی به تعریف «به اندازه کافی خوب» و فراتر رفتن از انتظارات در مواقع ممکن می‌شود.